Seguo l’evoluzione del ruolo del Chief Digital Officer ormai da un paio d’anni e ho avuto occasione di confrontarmi con molti esperti e colleghi del settore, eppure ad oggi mi rendo conto di quanto ancora sia poco chiaro il ruolo di questa figura e soprattutto quanto sia poco diffuso.
Ho sempre percepito scetticismo quando le aziende mi chiedevano quali fossero le caratteristiche del candidato ideale. I miei interlocutori erano quasi sempre convinti che stessero per inserire in azienda un duplicato, una figura tra il CIO o CTO e il CMO. Mi chiedevano se come alternativa bastasse individuare un talent all’interno dell’ICT o nel Marketing da far crescere nel tempo. Con queste premesse meglio lasciar perdere.
Una delle ultime ricerche che ho letto sul tema è quella di IDC “Chief Digital Officers: Bridging the Innovation Gap Between the CIO and CMO“. I ricercatori hanno intervistato un numero significativo di manager che ricoprono questo ruolo in azienda e ne hanno clusterizzato le risposte. Ne sono emersi tre profili:
- Digital General Manager che gestisce aree significative del business aziendale alle dipendenze del CEO e dispone di una struttura di almeno 300 dipendenti. Questo è il profilo più rilevante e certamente duraturo di Chief Digital Officer.
- Digital Disruptor posizionato in una delle business unit aziendali, riporta a un SVP e gestisce una struttura di 70-200 dipendenti. La sua è una mission di innovatore digitale, guida i processi di trasformazione culturale e di prodotto o servizio e supporta le business unit aziendali verso il digital business.
- Digital Evangelist posizionato in una delle business unit aziendali, riporta a un SVP e gestisce un team di 3-10 dipendenti. Il suo compito è di trasferire le competenze digitali all’interno dell’organizzazione. E’ il profilo che influisce meno sulle revenue stream aziendali, ma che può fornire un beneficio nel medio periodo alla cultura digitale dell’azienda piuttosto che all’avvio di progetti pilota nel digital business.
Dati utili, che si aggiungono alla letteratura sul tema. Mi resta una domanda: se è vero che la digital disruption sta trasformando radicalmente la catena del valore di tanti settori, come mai le organizzazioni non riescono ad affrontare in modo deciso questo tipo di cambiamento? E soprattutto, perchè non esiste uno specifico business model per l’area che dovrà guidare la transizione al digital business? Quali saranno le nuove revenue stream e quali costi ci si aspetta di ottimizzare?
Mancanza di visione dei CEO e dei Board? Forse si, ma anche una certa reticenza ad affrontare in modo deciso un cambiamento aziendale che, a fronte di un non ben determinato beneficio sul business aziendale, potrebbe generare tensioni interne tra CIO, CMO e altri C-level.
Per questa ragione al CDO è quasi sempre assegnata una funzione di innovatore, quasi a dire “vediamo cosa c’è di buono” e raramente viene affrontato un cambiamento importante che gli assegna una o più revenue stream del business aziendale. In molti casi si continua a preferire l’approccio del follower piuttosto che del first-mover anche laddove è già chiaro qual’è il percorso che porta l’azienda verso il digital business.
Che fare allora? E’ necessario ripartire dai fondamentali. Un approccio revenue-based a questa trasformazione permette di definire obiettivi puntuali, quindi un business model e misurare i risultati che il CDO è in grado di raggiungere. E’ un passo necessario per chi sta per inserire una figura di questo tipo in azienda. Le opzioni sono due:
- definire ex ante gli obiettivi e valutare le caratteristiche dei candidati e la loro track record professionale;
- chiedere ai candidati di proporre al CEO e al Board quale business model adottare nella transizione al digital business e valutare la qualità delle proposte presentate. Certamente, valutare le caratteristiche dei candidati e la loro track record professionale.
Definito il business model ed effettuata la scelta del candidato non resta che augurargli buon lavoro. L’organizzazione continuerà a guardarlo con scetticismo e una certa diffidenza. Solo la convinzione e il supporto del CEO e certamente il raggiungimento dei risultati di business lo aiuterà a conquistare la fiducia di tutti i suoi colleghi.
